– У вас что там – маленький Гарвард? – спросил я.

– Мы действительно прошли серьезное обучение, – объяснила Таня.

Этого уже было достаточно, чтобы напроситься в гости на предприятие. Юрий Алпеев, генеральный директор ЗАО «ГОТЭК», с которым мы познакомились на одном из упаковочных семинаров в Москве, тут же подтвердил точность моего определения «профессионала». Он поднял мне настроение дней на 600. Ему для этого понадобилось четыре секунды. Он просто сказал, что журнал «Картон и Гофрокартон» – лучшее издание в отрасли. Высочайший профессионал…

И вот мы, совершив 250-и километровый авто-бросок на северо-восток от Киева, пересекаем украино-российскую границу и въезжаем в Железногорск, где расположен один из крупнейших в России производителей картонной упаковки и гофротары.

Кабинет генерального директора ЗАО «ГОТЭК». Моя задача – раздобыть что-нибудь полезное и интересное для наших читателей. Я пытаюсь сформулировать первый вопрос к Юрию Алпееву. Он должен быть общим, этот первый вопрос:

– Юрий Владимирович, я вот чувствую, что Ваша компания чем-то явно отличается от конкурентов, но чем именно – не могу четко определить. Это у вас получается случайно или осознано?

Сегодня ГОТЭК уже не конкурирует с российскими компаниями. Конкуренция идет с зарубежными компаниями, построившими здесь свои производства. Естественно, возникает вопрос: а возможно ли конкурировать с ними, не обладая такой же эффективной моделью управления предприятием?

Приходит момент, когда руководство любого развивающегося предприятия начинает понимать, что простыми методами типа «сказал-сделал» уже не обойтись.

Приходится изучать новейшие направления в управлении предприятием и активно их  внедрять: начиная от стратегического управления и заканчивая – «дойти до каждого».

Сегодняшняя модель управления на ГОТЭКе существенно отличается от моделей большинства российских предприятий. Это другое мировоззрение, другая культура. Другая философия. Каждое наше предприятие имеет свою миссию, описанную и  формализованную. Каждое слово продумано, и за ним стоит действие.

Это сегодня. А в начале 90-х гг. мы столкнулись с тем, что средний возраст работника предприятия составил 46-48 лет. Представьте себе коллектив, который думает в основном о пенсии.

Мы понимали, что развитие всегда связано с молодежью и решили привлечь молодых. Но специалистов по переработке картона не существовало как таковых. Пришлось брать на себя  подготовку специалистов.

Вскоре оказалось, что подготовить технических специалистов – не самая сложная из задач. Технология – вещь повторяющаяся, она доступна. Сложнее с управлением: здесь необходимо знать бизнес, его движущие силы и внутренние харизмы. Человек должен  знать, на какие точки нажимать, чтобы бизнес развивался.

Мы решили, в первую очередь, развивать тех людей, которые будут двигать бизнес. Построили учебный центр. Первая наша программа – программа развития персонала, которую подготовил наш менеджер по персоналу. Все специалисты прошли переподготовку в нашей коммерческой школе. После этого в течение 2-х лет мы проходили подготовку за границей. У нас появились хорошие контакты с немецкими школами бизнеса.

И вот настал момент, когда у нас накопилась критическая масса молодых сотрудников, которые что-то знали и понимали. Мы были готовы к тому, чтобы начинать преобразования.

Какие-то шаги были очевидны.

Например, старое оборудование...

Необходимы были инвестиции. И вот здесь мы неожиданно заметили, что являемся обладателями серьезного капитала – это наш персонал. У нас были люди,  которые могли говорить с инвесторами на их языке. Они были способны управлять деньгами.

Вскоре мы убедились, что деньги инвесторы дают не предприятию, а людям, команде.

Банки отнеслись к нам благосклонно, и мы сделали серию инвестиций в наши предприятия. Это привело к резкому росту самого бизнеса. Этот рост моментально дал нам почувствовать, что наша старая система управления не справляется с потоком новых задач. Она стала тормозом.

Готек            Готек
Гофроагрегат BHS                                            Паллетизация продукции

В большой компании цепочка коммуникации резко удлиняется, в результате появляется сильное искажение конечной картинки – стратегической задачи. Подразделения и сотрудники начинают разновекторное движение. При этом вектор отдельного сотрудника или подразделения может оказаться направленным против стратегии компании.

Стало очевидным: чтобы направить всех в одном направлении и сохранить динамику развития, нам нужна новая система управления. И эта система должна строиться на новых принципах.

Создание новой системы управления обошлось нам в 5 млн. долларов США (140 миллионов рублей) инвестиций за последние четыре года. Над проектом «Система организационного управления» мы работали вместе с международной консалтинговой компанией «PriceWaterhouseCoopers», признанного в мире лидера в области управленческих технологий. На протяжении полугода 22 консультанта «Price WaterhouseCoopers» вместе с нашими специалистами создавали и налаживали взаимодействия между подразделениями всех предприятий в Группе «Готэк», включая взаимодействие между предприятиями. «Система организационного управления» раскрывает вопросы, связанные с планированием, осуществлением контроля, корректирования, постановки новых целей.

Мы создаем систему, запускаем ее и она начинает работать на нас.

Целью новых консалтинговых проектов была также подготовка специалистов высшей квалификации. В рамках этих проектов люди получают узкоспециализированные знания. Я сам участвую в этих проектах, и чем больше познаю, тем больше соприкасаюсь с областью неизвестного. Сначала перед проектом ставится одна цель, со временем цель может меняться в зависимости от потребности компании.

Одной из целей таких проектов – создание единой идеологической платформы, на которой будут стоять все специалисты компании.

– Что это такое – идеологическая платформа?

– Мы столкнулись с проблемой, когда в цехе на одной машине работают люди разных квалификаций (например, 1-й и 6-й разряд). Учитывая сегодняшний уровень оборудования, требования к специалистам, работающим на этом оборудовании, достаточно высоки. На самом деле это производственный комплекс: на входе – заготовка, на выходе – готовая продукция. Все работают на конечный результат. Значит, люди должны: первое – заменять друг друга, второе – не должно быть противоречий в заработной плате. Если не учесть эти факторы при организации рабочих мест, может возникнуть скрытый конфликт, который начнет всплывать в сложных ситуациях. И у нас были такие ситуации, когда низкооплачиваемый работник становится слабым звеном в коллективе. Он смотрит, что человек, вроде бы ничего не делает, только ходит вдоль агрегата, а он вкалывает, формирует паллеты, потеет, а получает в 5 раз меньше. Ему психологически сложно отдавать себя работе настолько же, как это делает высокооплачиваемый специалист. Именно поэтому мы стараемся, как можно глубже автоматизировать производственный процесс.

Если мы говорим, что машины будут работать 12 часов в день, 24 часа в сутки и 365 дней в году – это нормальный график – то атмосфера в коллективе должна создавать человеку психологический комфорт. Команда не только должна работать согласованно, но и  в психологически благоприятном климате. Потому что, если люди не знают, какая у них общая цель и не работают на нее, значит, каждый решает свои проблемы. Люди замыкаются.

Если ты руководитель, и говоришь рабочему: «Я умнее и я все знаю», он скажет про себя: «Ну, раз ты все знаешь, то иди и делай». А если подойдешь и скажешь: «Я – директор, и я знаю, как управлять, но в плане продажи…, может, я чего-то не знаю...». Если возникает непонимание, я делюсь о своих планах развития, возможно, менеджер их совсем по-другому транслировал. Когда наши две матрицы накладываются одна на другую, то мы видим точки несовпадения. Думаем, как найти стыковки, работаем в тесном контакте.

Для этого нужны общие документы, чтобы каждый мог знать, как думает директор. И ты либо принимаешь это, либо нет. Если принимаешь, то ты работаешь с нами в команде, нет – остаешься за бортом. Каждый должен либо войти в систему, либо выйти.

Далее следует еще несколько важных моментов.

1. Вы четко представляете, что делаете на рабочем месте.

2. Вы должны знать цели организации и понимать, что в рамках своих функциональных обязанностей вы выполняете общие цели.

3. Четко представляете пути для достижения цели.

Это и есть программа.

Ваша работа связана с теми, кто рядом, значит, все должны находить взаимопонимание.

Это и есть философия компании.

А инструмент  – разработанная политика открытости компании.

Когда-то в одной аналитической записке было написано, что компания ГОТЭК быстро развивается, но инвестиции делает только в персонал: только на обучение потратили около миллиона долларов.

– Миллион на обучение – это много?

Я уверен, что инвестиции в персонал наиболее окупаемы.

В то же время, вкладывать в людей психологически труднее, поскольку невозможно точно подсчитать отдачу. Легче вложить в оборудование – его КПД очевиден. А с людьми нужно вместе пройти определенный путь, пока появятся плоды.

А плоды – это новые взаимоотношения, готовность принять и реализовать изменения.

Изменения – это всегда тяжело. Мы старались мотивировать людей (премировали всех, работающих в новом проекте). Успеха добьется тот, кто понимает, что все эти изменения, прежде всего, дают ему отличный шанс в достижении профессионального и карьерного роста.

Готек
Линия по производству гофротары

Готек
Машина ротационной высечки
производит гофроупаковку сложной
конфигурации

Настал момент, когда мы вырвались вперед по полученным знаниям. И когда в печати как откровения стали появляться публикации о каких-то новых управленческих достижениях, для нас это были уже базовые знания.

Предприятие, которому было 30 лет, мы превратили из старушки в симпатягу. И в первую очередь, благодаря инвестициям в обучение. В 90-е гг. мы смогли не только выстоять, полностью модернизировать производство, но и продемонстрировать свою устойчивость и способность конкурировать на одном уровне с западными предприятиями, которые сейчас появляются на нашем рынке.

Сегодня мы говорим клиентам: мы делаем не упаковку – мы делаем вашу продукцию вместе с вами. Удельный вес упаковки в стоимости товара сегодня может составлять и 40 и 50 и даже 90%. То есть упаковка – это уже важнейшая часть товара.

Из-за того, что у нас не было школы, приходилось экспериментировать на самих себе. Вскоре мы убедились, что если подготовить специалистов, производительность на машине будет в два раза выше. Убедились также, что люди должны быть на одном психологическом уровне. Поэтому, кстати, у нас нет жесткой иерархии.

– И нет никаких трудностей из-за отсутствия жесткой иерархии?

– Система плоской получается. В результате на директоре замыкается много связей.

Сегодня мы работаем над проектом, основная задача которого – выйти на новый уровень лояльности, уважительного отношения между всеми участниками процесса на основании общечеловеческих моральных принципов. Для этого тщательно изучаем интересы всех сторон – они должны быть понятны. Другими словами, мы пишем правила нашего поведения.

– Чем отличается ГОТЭК от других предприятий?

– Открытость. Я думаю, это непременное условие для того, чтобы перейти в разряд ведущих предприятий. Мы одними из первых в России вышли на свет, показали все свои доходы и расходы. Без этого сегодня невозможно привлечь инвестиции. С одной стороны, инвесторы могут видеть, что мы от них ничего не скрываем, с другой стороны, мы показываем, что все, что мы обещаем – мы выполняем.

В 2003 г. мы вышли на фондовый рынок, успешно разместив на Московской межбанковской валютной бирже облигационный заем в размере 550 млн. рублей. Крупный оборот и высокий уровень управления позволил менеджменту «Готэк-Инвест» совместно с компанией «Тройка-Диалог» провести размещение облигационного займа. По правилам фондового рынка мы были обязаны открыть всю информацию о себе. Это был первый прецедент среди упаковочных компаний. Средства от размещения облигаций пошли на финансирование дальнейшего развития Группы, прежде всего за счет реализации перспективных инвестиционных программ. Использование облигаций в качестве финансового инструмента позволило снизить стоимость заимствования и диверсифицировать кредитный портфель.

И еще, мы постоянно учимся. Наш принцип: «Всякий достигнутый результат не должен нас удовлетворять».

Если посмотреть на упаковочную отрасль в целом, то здесь произошло расслоение: мы имеем крупные предприятия, средние, мелкие и очень мелкие. Крупные предприятия и предприятия ниже среднего по объему – это разные сегменты. Мы видим, что многие мелкие предприятия создают себе пропасти, через которые не перешагнуть. В частности, не обдуманно закупая оборудование. Например, небольшое предприятие пытается ставить себе гофроагрегатик и налаживать переработку. Но этот путь нерентабелен. Есть куча заводов, которые выполняют эту работу. Производство квадратного метра гофрокартона на нашем предприятии всегда будет дешевле, чем на мелком. В долгосрочной перспективе они будут неконкурентоспособны в этой области. Я думаю, что вашему журналу нужно больше внимания уделить этой актуальной теме.

• 15 мая российский деловой журнал «Финанс» (№ 17) опубликовал рейтинг «100 самых быстрорастущих компаний в России», в который попала и группа предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области). «ГОТЭК» уже не в первый раз присутствует в рейтингах этого авторитетного экономического издания: в начале октября 2004 года компания была включена в число 500 крупнейших компаний России.

По итогам 2004 года выручка группы предприятий «ГОТЭК» составила $118 миллионов (в 2003 году – $89 млн.). Рост в 2004 году по сравнению с 2003 годом составил 33 процента. Более 2,5 миллиардов рублей было направлено на закупку оборудования у ведущих производителей, что позволило полностью модернизировать технологическую базу всех предприятий Группы.

Вышеперечисленные показатели позволили группе предприятий «ГОТЭК», наряду с общеизвестными российскими лидерами, по праву занять достойное место в списке самых быстрорастущих компаний России. Необходимо подчеркнуть, что привычного в последнее время преобладания в рейтингах крупных нефтегазовых компаний в нем не наблюдается. Если говорить об отраслевой структуре рейтинга, то следует заметить, что лидерство захватили торговые сети. Они заняли пятую часть списка – 23 компании (включая автомобильных дилеров). Далее идут «информационные технологии» (22 фирмы) и представители металлургии (17). Группа предприятий «ГОТЭК» стала единственным в рейтинге представителем упаковочной отрасли.

Из пресс-релиза